Esta é a segunda parte da entrevista a Nuno Pinto, Vice President of Innovation Commercialization de Global Foods da PepsiCo.

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Depois de, na primeira parte desta entrevista, percebermos mais sobre o seu trabalho atual, hoje focamo-nos no percurso internacional e na gestão de marcas globais ao longo da carreira de Nuno Pinto. Fazemos uma passagem rápida pelos seus 25 anos de experiência e trazemos insights preciosos para qualquer marketer.

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O percurso internacional foi algo planeado?

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Não, nada. Se alguém me dissesse há 20 anos que ia passar por Portugal, pela Rússia e estar nos Estados Unidos nesta altura, não acreditava.

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O que aconteceu foi que trabalhava na PepsiCo em Portugal e, na altura, a empresa fez uma reestruturação que juntou Portugal e Espanha. Isso fez com que as grandes decisões passassem a ser tomadas em Barcelona, o que me levou até lá.

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Depois, o primeiro ano e meio foi atribulado por causa das viagens constantes para estar com a família, ainda por cima com uma criança acabada de nascer. Como percebemos que não estava a funcionar, acabámos por ir todos para Barcelona... pensámos que íamos sair de Portugal por 3 anos. Neste momento, já lá vão 18.

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Pois, porque depois de Barcelona veio a Rússia...

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Sim, surgiu a oportunidade de ir para Moscovo, para um mercado russo que estava a crescer bastante. Como gostámos da primeira experiência internacional, muito enriquecedora profissional e pessoalmente, arriscámos.

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Para mim foi ótimo, porque passei de mercados desenvolvidos, pelo menos na nossa categoria, para um mercado em desenvolvimento com desafios completamente opostos.

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Que diferenças é que notou no dia-a-dia?

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Acho que a primeira coisa que notamos quando vamos para um mercado como o russo, completamente diferente, é que é preciso ser humilde. Há muita gente que pensa que por estar na Europa Ocidental sabe tudo. Mas estando num país em desenvolvimento, é preciso assumir que há muitas coisas que se aprendem e em que, afinal, a visão de lá é melhor do que a que tínhamos.

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Eu tento sempre ter esta aprendizagem e humildade em mente. Já vi muita gente a chegar com um pensamento arrogante e a falhar redondamente. Trata-se de entender o mercado, entender como é que os consumidores pensam, como é que agem… E isso é um contexto completamente diferente do mercado em que estávamos antes.

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Consegue dar-me um exemplo?

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Sim, o Chain of Command é um caso claro. Quando saí de Espanha, e mesmo em Portugal, as decisões eram tomadas em colaboração e havia muito o hábito de pedir opiniões às pessoas com quem trabalhávamos.

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Cheguei à Rússia e logo no primeiro ano fiz uma apresentação. No final, perguntei às pessoas que trabalhavam para mim o que é que tinham achado. Olharam para mim, meio surpreendidos, meio assustados, e disseram que estava tudo bem. Afinal, se eu era o chefe e tinha feito assim, então aquilo tinha de estar bem.

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Este respeito pelo que o líder diz é fruto de uma sociedade que respeita muito essa “chain of command”. Sempre foram habituados a esse respeito pelo líder e isso é trazido para o dia-a-dia das empresas.

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E em termos mais globais, de reação ao mercado como um todo...?

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Também é muito diferente. Por exemplo, entre 2005 e 2014, tivemos um período de 10 anos em que era muito complicado crescer na Europa - tínhamos de trabalhar muito para crescer 3 ou 4%.

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Mas num só ano na Rússia crescíamos 20% e no seguinte decrescíamos por volta de 10%. Era um mercado muito volátil e dependente da inflação, o que o tornava instável.

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Só essa diferença, já nos obriga a tomar decisões completamente diferentes: num ano estávamos a pensar numa marca premium e no seguinte tínhamos de pensar numa marca a preços acessíveis. Navegar ao sabor desta volatilidade é muito desgastante.

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A PepsiCo tem muitas marcas globais. Como é que essas marcas se adaptam aos vários mercados?

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Há marcas globais que são realmente globais. Uma Pepsi, por exemplo... não há grandes adaptações a fazer. Mas numa Lay’s, por exemplo, uma das coisas que fazemos é adaptar os sabores que temos.

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Aí sim, temos uma grande área de inovação. Há sabores específicos para cada mercado. Na América Latina temos o extremamente picante, que tem um sucesso brutal; na Rússia temos sabores com caviar, por exemplo. Há coisas que são realmente globais e depois há coisas que são específicas de cada mercado.

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E em termos de posicionamento? As marcas têm posicionamentos diferentes dependendo do mercado?

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Quando estamos a falar de uma marca global, dificilmente. Por exemplo, Doritos é o mesmo aqui, nos Estados Unidos, que no resto do mundo. Lay’s a mesma coisa. Há uma série de marcas em que o posicionamento não se altera. O que há é a criação de submarcas, como a Lay’s Gourmet, que existe em Portugal e Espanha, mas não noutros países.

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A marca não tem um posicionamento diferente. O que tentamos é jogar dentro desse posicionamento com a criação de submarcas, extensões e afins, para torná-las mais locais. Tem muito a ver com as ocasiões de consumo e com os espaços que podemos atacar em cada mercado…

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Tem menos a ver com o posicionamento, porque são marcas globais, extremamente conhecidas. Num mundo tão globalizado como o nosso, isso poderia causar problemas. Se alterássemos os posicionamentos de mercado para mercado tínhamos mais a perder do que a ganhar. Imagina que as pessoas viam o intervalo do Super Bowl e, de repente, a Pepsi era uma coisa completamente diferente no seu país de origem… Não ia correr bem.

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Se tivesse de escolher uma campanha ou ação de que se orgulhe particularmente, qual seria?

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Ui, tenho várias... Em Portugal, ainda sou do tempo de lançar os tazos.

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A sério? Isso é uma marca na infância de uma geração inteira!

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Sim, essa foi talvez das primeiras coisas em que participei. Não fui eu sozinho, claro. Ainda era Assistant Brand Manager, na altura. Foi a equipa de marketing da altura, mas eu estive nesse processo.

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Depois, na Rússia, destaco o lançamento de healthy snacks, que foi muito importante.

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Agora, em global, uma das coisas que fiz há 2 ou 3 anos foi mudar o modelo de inovação. Mudar a forma como fazemos e olhamos para a inovação, que implicou depois uma série de mudanças de estrutura e de organização, foi um grande desafio e os resultados foram extremamente positivos, o que me orgulha bastante.

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Vou aproveitar para esclarecer uma curiosidade de muitos... Porque é que os tazos desapareceram?

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As Inpack Promotions são boas quando queremos aumentar a penetração e frequência, mas depois tornam-se numa droga, no sentido em que não se consegue fazer mais nada. Tudo o que se investia em tazos não se estava a investir, por exemplo, na marca.

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É um bocado como o “Buy One Get One Free”: são gastos diretos para aumentar as vendas, mas que podem não acrescentar nada a nível de valor de marca. Se isso acontecer, podem tornar-se uma espécie de droga, que funciona naquele momento mas que, uma vez retirados, a frequência e a penetração voltam outra vez para níveis iguais ou ligeiramente acima do que estavam antes. Portanto, funcionam como short term, mas não como sustainable long term strategies.

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Se viesse a trabalhar uma marca portuguesa com recursos mais comedidos e com a ambição de se internacionalizar, quais eram as suas grandes preocupações?

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Vou contar uma história que é uma caricatura, mas que responde a essa questão.

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Uma vez, fui convidado para uma exposição de produtos portugueses em Moscovo e estava lá uma das minhas marcas preferidas, de espumante.

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Cheguei lá e perguntei o que é que tinham trazido para mostrar às pessoas e disseram-me que tinham trazido o melhor: um espumante extra bruto (que até era o meu preferido). E eu perguntei-lhes: “Vocês vieram uma semana antes para verem o que é que os russos consomem? Ou perguntaram a alguém, ou viram alguma coisa sobre isso?”.

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Não o tinham feito. Isso foi óbvio para mim, porque os russos adoram o espumante doce e não consomem tanto o bruto. Eles estavam a investir recursos e a tentar internacionalizar com uma estratégia completamente errada.

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Às vezes, auscultar alguém no mercado, fazer uma visita prévia, ver o que os consumidores dizem, é o que basta para se poupar muito dinheiro. No limite, se tivessem comprado alguns dados percebiam logo que a estratégia estava errada. Porque apesar de algo ser muito bom para nós, portugueses, não significa que seja muito bom para as pessoas inseridas noutro mercado.

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Isto para dizer que às vezes nós temos de ter a tal humildade de que falei no início. É preciso saber ouvir o sítio onde estamos. Essa seria a principal preocupação.