“A diferença entre um marketer ok e um grande marketer é a capacidade de identificar real consumer insights. E real consumer insights é algo que te faz pensar, enquanto consumidor: “uau, estes tipos sabem isto sobre mim... pensava que ninguém sabia isto”.”

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Esta é a terceira e última parte da entrevista a Tiago Santos, General Manager de General Manager da Danone na Bielorrússia, Cazaquistão, Cáucaso e Ásia Central.

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Falamos com um profissional com 24 anos de carreira e que, para além de ser General Manager de 9 países, já teve cargos como Diretor de Marketing, Vice Presidente de Marketing Global, Marketing Manager e Brand Manager em marcas como a Danone, Pepsico, Lay’s ou Martini em que vão da Europa Ocidental à Oriental, da América Latina a África.

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Pode ler a primeira e segunda parte da entrevista nos links abaixo:

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·      Parte 1: marketing em tempos de guerra.

·      Parte 2: marketing e liderança pelo mundo.

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Nota Prévia: a entrevista dada por Tiago Santos reflete opiniões unicamente pessoais e não uma posição institucional ou opiniões corroboradas pela empresa.

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O que é que faz de um marketer um grande marketer, na tua opinião?

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Uma coisa que te ensinam na Procter & Gamble é que a diferença entre um marketer ok e um grande marketer é a capacidade de identificar real consumer insights. E eles definem real consumer insights como uma coisa que tu enquanto consumidor pensas: “uau, estes tipos sabem isto sobre mim... pensava que ninguém sabia isto”.

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Um accepted consumer believe é diferente: “eles sabem isto sobre mim, mas toda a gente sabe e eu sei que toda a gente sabe”. Esta capacidade de caçar insights é o que te permite ser homem e trabalhar em Tampax ou ser mulher e trabalhar em Gillette. Portanto, quando as pessoas me dizem que não podes trabalhar em higiene feminina, ou na China... Eu posso trabalhar onde quer que seja.

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E isso melhora com o passar do tempo...?

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Quando era mais novo precisava de perceber muito melhor as dinâmicas de consumidor através de visitas, shop alone, in home visits, fosse o que fosse... Mas hoje, com a experiência, tu chegas, olhas para certas pesquisas estruturantes, entendes o que é que os consumidores têm em comum e não têm, qual é o poder de compra, qual é o crescimento da categoria, se a categoria é madura ou não, se é essencial ou não, quais as marcas-chave, se tens uma posição de liderança ou não...

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Depois, basicamente, o que tens de perceber em cada mercado é: vais entrar numa guerra de categoria, ou seja, vais crescer porque a categoria de produtos em que te inseres está a crescer? Ou numa numa guerra de share, em que tens de ganhar quota de mercado, porque a categoria já não cresce?

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E, em função disso, tens de responder à pergunta: como é que vais ganhar? Esta abordagem é comum a todos os mercados.

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Mas são precisas adaptações em cada mercado, imagino...?

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Obviamente que se me disseres que mercados desenvolvidos e em desenvolvimento têm diferenças... sim, claro que têm. E mesmo Espanha e Finlândia, que são dois mercados desenvolvidos e com um per capita alto, também têm muito mais diferenças do que semelhanças. Na Espanha, a Danone é quase uma religião, mas na Finlândia é número 2 num país em que a marca líder tem 80% de quota de mercado. Na Finlândia a Danone tem só 15 ou 20 anos. Quando entras na Finlândia, eles gostam das culturas locais, dos produtos locais, gostam de low e no-lactose... É preciso adaptares-te a isso, claro.

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Para que dados olhas quando estudas um mercado?

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Há algumas coisas que analisamos sempre. Per capita e effort level, por exemplo, que analisa se é caro comprar iogurtes ou não. Se comprares um iogurte por dia por cada membro da família média versus o rendimento médio, que nível de esforço é que representa naquele país? Nós sabemos que quando passas de 1% tens um problema. Quando passas de 10% não tens hipótese. Se juntares a isto a essencialidade da categoria, tens uma análise muito clara da oportunidade que há no mercado.

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Por exemplo, no Cazaquistão a categoria em que nos inserimos, que é modern dairy, não é importante. O importante é leite, kefir, baked milk... Aqui, iogurtes são uma coisa nova. Portanto analisando estes dois aspetos tens logo uma boa base para definires o que há a fazer.

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E só depois vem o aspeto cultural...

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É isso. Quando estive a trabalhar Danonino, fizemos uma campanha global de categoria que era giríssima, mas na Rússia chamaram-nos logo a atenção: “o quê, um miúdo a brincar nos baloiços sozinho? Onde é que está a mãe? E a baby-sitter? E a avó? Isso são maus-tratos infantis...” Então gravámos um filme específico para lá. Esse filme, para nós, equipa central, também era estranho culturalmente. Mas funcionou. Isso ensinou-me a importância de, trabalhando uma marca global, ir aos mercados-chave e ver o que é que é marca, ver o que é a cultura, conhecer os valores dominantes, os valores ascendentes e os que estão a morrer, perceber o que é que a marca representa e ver como é que vais vender a marca. Aprender a ouvir os consumidores e as equipas é essencial.

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Pergunta dos Embaixadores Triber

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O Embaixadores Triber é um projeto para estudantes que gostem da área de marketing e que querem aprender mais sobre a área. Os candidatos selecionados recebem formações gratuitas dadas pelos profissionais da Triber e são expostos a desafios reais de empresas para aplicarem o seu conhecimento na prática.

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Que conselho é que deixas a alguém que esteja agora a sair da faculdade?

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O primeiro é que pensem nos primeiros anos da carreira, porque eles são chave. Portanto, nesses primeiros anos, ou ganham dinheiro, ou aprendem, ou ambos. Mas não se metam partir pedra porque é bom e porque vai dar currículo... Ser Excel Manager, Admin Manager, Júnior Auditor a fazer contagem de inventário, esqueçam.

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O segundo é que, hoje em dia, com tudo o que é cripto, web3, com todo o capital que existe, acho que nos primeiros se pode arriscar muito. Criar um negócio próprio, trabalhar em venture capital... Eu nunca fiz isso porque não fui capaz e porque quando fui para a agência não correu bem, mas se voltasse ao princípio ia para high earning industries (private equity, investment banking, consultoria) ou montar alguma coisa minha.

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Com a disponibilidade de capital que há hoje, a internacionalidade que tens hoje em dia, com tudo o que é cripto, web3 a aparecer, o valor que pode ter o brainpower é imenso. Hoje, podes montar o que tu quiseres sentado em Coimbra, na Nigéria, onde for.

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Depois, é preciso perceber o caminho que queremos para nós. Eu criaria algo meu ou, começando a trabalhar em alguma empresa, preferia ser junior analyst numa VC do que ser auditor júnior na Deloitte, porque isso me ia ensinar as bases de análise de negócios e captação de investimento que poderiam ser úteis em tantas áreas, no futuro.

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Se escolhesse um caminho mais corporate, continuo a achar que as melhores escolas de marketing são a Unilever e a Procter & Gamble e que sair de Portugal é essencial ao princípio, porque o mercado é demasiado pequeno para se aprender. No mínimo, Madrid.

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E, depois, nos primeiros anos, é preciso pensar no futuro: onde é que quero estar daqui a 5 ou 6 anos? Então que experiências-chave é que deveria ter daqui até lá? Para que empresas é que quero ir? Depois é ir preenchendo as checklists o máximo possível. Claro que é preciso manter a flexibilidade, mas a coisa de começar e depois andar a sair porque dão mais 20% aqui ou 15% acolá... acho que não faz sentido.

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Gostou desta entrevista? Pode ler a primeira e segunda parte da mesma

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nos links abaixo:

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·      Parte 1: marketing em tempos de guerra.

·      Parte 2: marketing e liderança pelo mundo.