“Ação sem visão é um pesadelo, mas visão sem ação é só um sonho. Portanto tu fazes a estratégia, sim, mas tens de garantir a execução. Se ficas sentado na secretária à espera dos relatórios, esquece. A realidade nunca é o que está no Power Point.”

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O entrevistado de hoje da Triber Newsletter é Tiago Santos, General Manager da Danone na Bielorrússia, Cazaquistão, Cáucaso e Ásia Central.

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Estudou Economia em Coimbra, entrou no mercado em 1998 e desde então foi Assistant Brand Manager na Procter & Gamble, Brand Manager na Oniway e na Martini, Senior Brand Manager na Pepsico e Marketing Manager da Lay’s a nível europeu e Managing Director da Comunica+A, a maior agência BTL de Espanha, na época.

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Em 2009 juntou-se à Danone onde começou como Essensis & New Media Marketing Director e Diretor de Marketing: primeiro na Finlândia, depois em Kiev e, finalmente, na Polónia e nos Bálticos. Tornou-se Vice-Presidente de Marketing Global da Danonino & Kids e, entretanto, Chief Growth Officer da Danone em África. Conversamos com ele ao fim de 24 anos de carreira, já como General Manager de 9 países.

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Ao aceitar esta entrevista, só pediu uma coisa: que o tratássemos por tu. Porque deixou Portugal há muitos anos e “o você, sr. Dr., o sr. eng., exa.” lhe fazem muita confusão. Nós cumprimos, com gosto, claro! 🙂

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Nota Prévias: a entrevista dada por Tiago Santos reflete opiniões unicamente pessoais e não uma posição institucional ou opiniões corroboradas pela empresa.

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Viveste em 8 países, fala 5 línguas, trabalhaste em mercados da Europa Ocidental e Oriental, da América Latina, de África... Já imaginavas um percurso internacional e na área de marketing quando estudavas Economia, em Coimbra, ou foi algo que aconteceu de forma pouco planeada?

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Não, não foi nada planeado... Para que tenhas noção, quando acabei o curso só tinha ido 2 vezes a Lisboa. A minha terceira visita foi para fazer um seminário em Finanças na Procter & Gamble. No final desse seminário, disse que estava interessado em oportunidades na América Latina – sem grandes motivos para a localização, na verdade – e acabei por entrar lá... Mas por motivos familiares era impossível ir para tão longe naquela altura e, por isso, recusei. A vaga que surgiu, então, a uma distância viável de casa, foi em Madrid, num estágio em Marketing & Trade.

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Eu nunca tinha tido uma cadeira de marketing em Coimbra, o único contacto que tinha tido com a área foi numa cadeira em Erasmus... mas a verdade é que gostei muito da experiência e da área.

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Por isso digo que a minha carreira é uma mistura de coincidências, numa fase inicial, com um pensamento mais ordenado a partir de certa altura. Foi essa mistura que me trouxe até onde estou.

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Essa mistura de coincidências trouxe-te ao Cazaquistão, onde és General Manager da Danone na Bielorrússia, Cazaquistão, Cáucaso e Ásia Central. És responsável por 9 países. Quais são as tuas principais responsabilidades, hoje?

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A responsabilidade é liderar todo o negócio da Danone nestes 9 países: desde a compra do leite até à entrega na loja e à venda, eu giro tudo. Aumentar o crescimento e a rentabilidade da empresa são os meus grandes desafios e a verdade é que temos alcançado e superado os objetivos de forma consistente.

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Como é que se lidera uma área geográfica tão extensa...?

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Com muita visão estratégica e ainda mais capacidade de execução. Começar por pensar estrategicamente é essencial: tens 9 países... em quais é que apostas? Temos o Cazaquistão, que é o maior, o Azerbeijão e o Uzbequistão, que são números dois e três e com rápido crescimento. Mas agora também conseguimos acelerar os na Mongólia e Geórgia, com crescimentos anuais de 60%... Cada país com a sua cultura e modelo de distribuição. São muitos fatores a ter em conta e é preciso pensar tudo isto de forma articulada e estratégica.

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Mas isso não basta...

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Pois... Muitas pessoas pensam que os General Managers só fazem estratégia. Mas visão sem ação é um sonho... Claro que ação sem visão é um pesadelo, mas visão sem ação é só um sonho.

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Portanto, tu fazes a estratégia, sim, mas tens de garantir a execução. Se ficas sentado na secretária à espera dos relatórios, esquece. A realidade nunca é o que está no Power Point. É preciso ir à rua e ver o que se passa. Com o covid, a guerra civil no Cazaquistão e a guerra na Ucrânia não consegui fazer tantas viagens como queria, mas agora tenho de ir aos mercados todos presencialmente. Quando vais à rua encontras sempre coisas que podes melhorar e isso vai fazer toda a diferença ao final do dia.

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Isso traz-nos ao tema incontornável da(s) guerra(s). No Cazaquistão tiveste de lidar com uma revolta popular. Li a entrevista ao DN, na qual explicas que estiveste sem internet, que viste o aeroporto ocupado, que não tinhas telefone, que não podias sair de casa nem para fazer compras… Como é que se lidera a equipa num momento como esse?

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Primeiro, aí como em qualquer outro contexto, lideras pelo exemplo: se é para ir para a rua vamos todos para a rua; se estamos com problemas no país, estamos todos com problemas no país.

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Depois, com o que falei antes: visão estratégica e obsessão com a execução.

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Em terceiro, não tendo problemas em mostrar fraqueza ou emoções quando isso é necessário. É preciso sermos humanos e, por vezes, colocarmos as pessoas à frente do negócio.

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Finalmente, acreditando na intuição. Eu gosto de dados, sou criativopor dados mas acredito na intuição... E isso, em momentos como este, é essencial.

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Como é que isso se sentiu, na prática...?

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Quando passei por isto no Cazaquistão, já tinha vivido na pele algo tão mau ou pior, na Ucrânia, em 2014 - aí, víamos passar pickups com cadáveres à nossa frente. Claro que desta vez eu tinha uma responsabilidade maior: sou o teamleader, ficámos sem comunicações e isso fez com que estivéssemos perdidos, numa fase inicial.

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Mas a prioridade número um foi garantir a segurança das pessoas e pensar como ajudá-las. Conseguimos entrar em contacto com toda a equipa e houve 6 pessoas a pedir ajuda: 3 precisavam de comer, 2 de dinheiro, uma de comida de bebé. Ajudámos toda a gente que pediu.

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Depois, ages em função dos dados que tens em cada dia. Logo que retomámos as telecomunicações, passámos a ter uma reunião diária da equipa de gestão onde íamos resolvendo os problemas que surgiam.

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Que tipo de dificuldades é que ultrapassaram?

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Por exemplo: não havia internet, portanto não podíamos importar nem exportar. E nós importamos 50% do que vendemos e exportamos 50% do que produzimos. Mas podíamos vender o stock que tínhamos de uma forma mais arcaica, em papel: as pessoas assinavam um papel a dizer que tinham comprado uma caixa e foi essa a abordagem. Gradualmente, as equipas começaram a perceber que era melhor ir vendendo o que podiam onde podiam do que ficar à espera que tudo voltasse à normalidade...

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Depois, a equipa de logística também teve uma ótima ideia para Almaty, que foi onde as coisas correram pior. Já que não podíamos vender porque estava tudo fechado, começámos a distribuir os produtos pelas pessoas da Danone. Então andavam as pessoas da logística, com o seu próprio risco pessoal, de carro, para distribuir os produtos. Gradualmente, começaram a sair para vender, novamente.

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Demoraram muito a voltar ao mercado?

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Com esta forma de atuar conseguimos reabrir antes da concorrência. E, aqui, houve uma decisão que fez toda a diferença.

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Com a guerra perdemos alguns dias de vendas e isso obrigou a rever os objetivos em baixa. E na equipa de gestão acordámos que se atingíssemos esse objetivo revisto, pagaríamos na mesma todos os bónus às equipas. Mas não dissemos às equipas que os objetivos estavam revistos. Para a equipa, o plano manteve-se o mesmo que tínhamos antes da guerra e mantivemos o foco em cumpri-lo. No final, mesmo perdendo 8 ou 9 dias de vendas, não só atingimos os objetivos do plano como os superámos.

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Se dizes que vais perder, perdes de certeza. Quando dizes que vais ganhar, até podes perder... mas também podes empatar ou ganhar.

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Falaste da guerra da Ucrânia, em 2014, onde eras CMO no país. Que impacto é que isso teve na altura?

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Na Danone, a principal mudança foi a desvalorização brutal da moeda... Um euro valia 10 hrivnas e passou a valer 27. Portanto a Danone passou de faturar 200 milhões de euros para 60 a 70 milhões de euros. E quando compras máquinas, quando investes nas fábricas, compras tudo em Euro... Portanto, de repente o teu investimento custa 3 vezes mais. Por isso se não vendes 3 vezes mais ou 3 vezes mais caro, o negócio sofre muito.

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Em termos operacionais, no meio de tudo o que se passava, a Danone continuou a vender - mesmo em Kiev, que era o centro da guerra - mas guerra mesmo, com barricadas, desaparecidos, molotovs, snipers...

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Em termos de impacto nas marcas, apenas o sentimos nas marcas do portefólio que tinham nome russo. Continuámos a vender na Ucrânia, mas as pessoas passaram a comprar menos. Acredito que, depois do que aconteceu este ano, essa hostilidade aumente ainda mais na Ucrânia, mas nos mercados que estou a liderar não tem havido grande impacto.

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